Am Berg

Der April 2016 war so wechselhaft, wie ein Monat es nur sein kann. Erst war es Frühling. Am selben Tag, an dem das Wetter umschlug und bald Schnee bis ins Mittelland fiel, gab Rolf Schmid, Chef des Outdoor­herstellers Mammut, ein Interview. «Mammut wird keine Schickimicki-Marke», sagte er. Schliesslich wolle Mammut «am Berg taugen», und Lifestyle-Marken könnten kein Outdoor produzieren. «Die Funktion wird bei uns immer oberste Priorität haben.»

Nur 32 Tage später trat Schmid als CEO sehr plötzlich zurück – nach 16 Jahren im Amt. Und wenige Saisons später betraten die Verkaufs­experten der grössten Outdoor­firma der Schweiz ein Sitzungs­zimmer, wo sich eine Schaufenster­puppe in einer fetten, glänzenden Goldjacke vor ihren entsetzten Gästen aufplusterte. Bis heute erzählen die Angestellten mit Schaudern davon: eine Goldjacke von Mammut.

Der neue Chef war von der Münchner Luxus-Skimarke Bogner zur Traditions­firma gekommen. Mammuts Turbulenzen hatten da längst begonnen. Sie haben ein wenig mit Goldjacken zu tun – und noch mehr damit, wie Kapitalismus funktioniert.

1. Aufbruch im Morgengrauen

Märkte sind, anders als der Mythos es will, nicht gottgegeben. Sie werden von Menschen geschaffen. Und manchmal hat man das Glück, genau zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein: kurz bevor die Sonne aufgeht.

So wie Mammut.

1862 hatte ein Kaspar Tanner im aargauischen Dintikon damit begonnen, Seile herzustellen. Es waren ausnehmend robuste Seile. Drei Generationen später hatten die Nachfolger die Idee, sie als «Mammut Seile» zu vermarkten. Im Laufe der Jahre kamen weitere Spezial­seile sowie Hosen und Bergjacken hinzu, und so werkelte das KMU wie viele andere mit durchzogenem Erfolg in seiner Nische. Bis Ende des 20. Jahrhunderts – Mammut war mittlerweile zwei Dörfer weiter in Seon zu Hause – zwei Dinge geschahen.

• Ein Investor. Der Unter­nehmer Jacob Schmidheiny, einer der finanz­kräftigsten Investoren des Landes, steigt 1982 bei Mammut ein. Jacob Schmidheiny, der sein Geld eigentlich mit Ziegeln und Zement verdient, tut dies, weil er den von ihm mitkontrollierten Industrie­konzern mit dem späteren Namen Conzzeta führt wie ein privates Vermögens­portfolio: diversifiziert. Eine Bergsport­firma passt streng genommen nicht zu den anderen Geschäfts­bereichen – Beton, später Blech­bearbeitung, Schaum­stoffe, Maschinen. Aus einer Portfolio-Perspektive aber machte genau das Mammut so attraktiv: Harzt es am einen Ort, läuft es am andern. Mammut bedeutete für Schmidheiny eine attraktive Anlage. (Und später eine grosse persönliche Freude, wie Bekannte von damals sagen. Weil man in der Öffentlichkeit Mammut im Gegensatz zu den Maschinen und Schaum­stoffen kannte.) Der Investor bedeutete für Mammut: Möglichkeiten.

• Die Geburt eines Marktes. Bis weit in die 1980er-Jahre surften, campten, trekkten und kletterten vor allem Pioniere – ein Haufen Idealisten und Abenteurerinnen, die ihre Surfboards, ihre Zelte und ihre Ausrüstung selber herstellten. Jetzt begannen die Firmen zu professionalisieren. Und zwar von dort aus, wo die Sonne des Konsums besonders hell auf die Berggipfel scheint: den USA. The North Face, Columbia, Patagonia, Burton, Timberland, Marmot – sie rissen den Horizont weit auf. Sie bauten Liefer­ketten und Läden auf, steckten Energie und Geld in Design und dramatische Foto­expeditionen, organisierten Wettkämpfe, statteten Athletinnen aus. Kurz: Sie schufen einen Markt, der zuvor nicht existierte.

Und die winzige Firma Mammut aus Seon AG hatte das Geld, den Schneid und die richtigen Leute, um ihre Chance zu nutzen.

2. Aufstieg

Als in Kalifornien, Colorado und Vermont – später auch in Deutschland, Frankreich, Norditalien, der Schweiz – das Outdoor­fieber ausbrach, hatte Mammut einen entscheidenden Vorteil. Nämlich den, dass es stets leichter ist, einer ernsthaften Marke etwas Glamour zu verleihen als umgekehrt.

Mammut war Mitte der 1990er-Jahre im Kern ein Tech-Unternehmen. Eine Spezialisten­firma, geprägt von der Präzision und Verlässlichkeit von Bergsteigern. Ihre Seile und Gurte galten als makellos; bereits 1978 brachte Mammut erste Hosen mit Goretex auf den Markt. Die Substanz war da – was fehlte, war der Style. Und der Erfolg: Mammut schrieb rote Zahlen.

Rolf Schmid kam 1996 mit 36 Jahren und «mit null Affinität zum Bergsport» an Bord, wie er später der «Aargauer Zeitung» sagte, und begann, das Unter­nehmen umzupflügen. Schmid baute die Forschung und Entwicklung auf und liess sie Hunderte neue Produkte entwerfen: Shirts und Pullover, Rucksäcke, Schlafsäcke, Jacken und Hosen. Kleider nicht mehr nur für Extrem­bergsteigerinnen, sondern für jeden, der sportlich wirken wollte. Vor allem aber entwickelten Schmid und sein Team eine der schlagkräftigsten Marketing­maschinen des Landes.

Mammut stattete eigene Elite-Athleten aus und liess sie öffentlich inszeniert Berge erklimmen, kleidete Skilehrer ein oder lud Hunderte Winter­sportle­rinnen aus aller Welt zu spektakulären Massentests von Mammut-Skiausrüstung – alle in knallroten Pullovern, mitsamt aufblasbarem Riesen-Mammut und Party im Iglu. «Es war ein Traum», sagt einer, der damals mit der Firma wuchs und ins Management aufstieg. «Eine einzige grosse Spiel­wiese, und es ging immer nur bergauf.» Schmid selber sagte später einmal, er habe «die richtigen Mitarbeiter» gehabt «und das für einen Turnaround nötige Geld». Eben: Möglichkeiten.

Das wirkte. Von 1999 bis 2012 steigerte Mammut den Umsatz von 70 auf 233 Millionen Franken. Die Aargauer lieferten der Mutter­firma jedes Jahr zuverlässig satte Gewinne ab. Und es wurde normal, nicht nur auf Jura­höhen­wegen, sondern auch auf Parade­plätzen und Boulevards in leuchtenden Softshell-Jacken zu marschieren.

2012 nahm Mammut noch einmal richtig Anlauf. Zum 150-Jahr-Jubiläum bestiegen Teams über Monate hinweg insgesamt 150 Berggipfel auf der ganzen Welt – mitsamt knallroten Zelten auf dem Jungfraujoch. Die Bilder des «Peak Project» gingen um die Welt. Und Mammut gewann, wie so oft in diesen Jahren, dafür einen Werberpreis.

Doch während Umsatz und Laune bei Mammut und Conzzeta immer weiter stiegen, war die Luft längst schleichend dünn geworden. Der Horizont, eben noch weit und hell, hatte sich verdüstert.

3. Wolken am Horizont

Das Problem an Geld ist, dass es stets noch mehr Geld anzieht. Das bedeutet: Konkurrenz.

Nicht nur Mammut begriff Ende der 1990er-Jahre, dass mit Bergsport, Wandern oder Campen viel zu verdienen ist. Auch viele andere Marken bauten aus. Sportartikel­hersteller wie Adidas investierten nun in Gebiete, die früher nur Spezialistinnen bewirtschafteten. Vielleicht nicht am Berg, mindestens aber am Hügel standen sich alte Skimarken (beispielsweise Salomon), Trekking­experten (Merrell), Allrounder (Adidas) und Berg­spezialistinnen (Mammut) auf den Füssen herum. 2013 verkaufte Mammut erstmals seit über einem Jahrzehnt gerade nur gleich viel wie im Jahr zuvor.

Ein Schock.

«Davor hat man uns die Ware fast aus den Händen gerissen», sagt einer, der die immer häufigeren Krisen­sitzungen miterlebte. «Jetzt wurde es knallhart. Wir standen Stunden und Tage vor riesigen Charts und redeten immer über eines: Positionierung.» Wo gab es noch Platz für Mammut? Wohin konnte man weiterwachsen?

Für CEO Schmid war die Haltung klar. Eben: «Mammut wird keine Schickimicki-Marke.» Es war diese Überzeugung, die ihm letztlich zum Verhängnis werden sollte. Doch Mammut machte auch Fehler.

4. Falsche Fährte

Der wohl wichtigste Fehler hat viel mit dem menschlichen Hang zur Nostalgie zu tun. Damit, dass Herz und Kopf selbst von kühnsten Unter­nehmens­führern unvermeidlich an dem hängen, was sie kennen. Im Fall von Mammut: an den Fachhändlerinnen.

Jedem im Outdoor­business war in der Pionierzeit klar: Wir steigen zusammen, wir fallen zusammen. Hersteller wie Mammut brauchten die Läden draussen im Land, um ihre Produkte zu verkaufen, die Fachhändler brauchten Mammut, weil die Marke zog. Die Beziehung war allerdings keine auf Augenhöhe. Weil die Fach­händlerinnen bestimmten, was in ihre Regale kam – und was nicht –, bedeutete Verkauf für Hersteller wie Mammut traditionell stets, die Händler zu hofieren.

Wie eng die Verbindung war, zeigt eine Geschichte aus dem Jahr 2016, als unverhofft ein Satz Mammut-Jacken und Lawinen­rucksäcke auf den Tischen des Discounters Otto’s auftauchte. Die Mitarbeiterinnen von Mammut erschraken darüber derart, dass viele von ihnen noch heute davon berichten. Sie fürchteten dabei nicht nur einen Image­schaden. Sondern vor allem die Wut der Händler. «Mammut möchte darauf hinweisen, dass diese Lieferung nicht von uns ausgelöst wurde», schrieb das aufgebrachte Aussendienstteam per E-Mail an die «geschätzten Partner». «Wir werden alles daransetzen, solche Situationen in Zukunft zu vermeiden.» So spricht man nicht mit Geschäfts­partnern. So spricht man mit Kunden.

Und genau das war das Problem.

Eine der explosivsten Wirkungen des Internets ist die, dass es Zwischen­händlerinnen ausschaltet: Wer etwas anzubieten hat, kann damit direkt an die Öffentlichkeit und vor die Kundinnen treten – ohne Vermittler, der dafür kassiert. Natürlich verschwinden die wirklich guten Fachhändler nicht; Beratung hat grossen Wert. Das ist nicht der Punkt. Sondern: Wenn ein Unter­nehmen sich plötzlich zuallererst direkt an die Kundin ausrichten muss, wie eine Sonnen­blume, die sich nach der Sonne dreht, erschüttert das die Organisation in einem Ausmass, das einer Revolution gleichkommt. Einer Revolution, die viele gefestigte Unter­nehmen nicht hinbekommen.

Ein Beispiel: Wenn die unmittelbare Beziehung zum Kunden neu das Wichtigste ist, wird es zwingend, diesen Kunden zu kennen. Eine Firma wie Mammut muss wissen, wer ihre Kundinnen sind. Sie muss wissen, was sie wann und wo kaufen, im besten Fall auch, was sie noch vermissen und gern kaufen würden und wie sie zu erreichen sind. Das ist Herrschafts­wissen – und es lagerte bislang, wenn überhaupt, bei den Fachhändlern.

Ein Unternehmen wie Mammut braucht auch darum einen eigenen Webshop, eigene Berater und Läden. Doch genau dagegen wehrten sich die Fachhändlerinnen – und lange Zeit auch der eigene Aussen­dienst. «Die Botschaft mancher Händler war klar», sagt einer, der damals den Verkauf mitleitete. «Wenn ihr das tut, bestellen wir nicht mehr bei euch.»

Erst an Ostern 2016, wenige Monate bevor Rolf Schmid abtrat, ging Mammut mit einem Webshop online. Schmid und sein Team hatten begonnen, eigene Geschäfte zu eröffnen. Man wuchs auch auf Facebook und Twitter. Doch da war der Umsatz schon das dritte Jahr in Folge stagniert oder eingebrochen. Auch weil ein ungünstiger Franken-Wechselkurs ab 2015 alle Gewinne aus dem Euroraum zusätzlich schmelzen liess. Ein unglücklicher Zufall.

Mehr Zeit blieb nicht.

5. Allein am Berg

Jede Branche, wenn man sie lange genug dem sogenannt freien Markt überlässt, wird bevölkert von Riesen. Die ständige Konkurrenz treibt Unter­nehmen dazu. Wer sich unter vielen anderen in der öffentlichen Aufmerksamkeit durchsetzen will, braucht Schlagkraft und Millionen an Marketing­geldern. Dasselbe gilt auch auf der anderen Seite der Kette, beim Einkauf: Man tritt bei den Hightech­produzenten, längst alle in Asien, gegen Konkurrentinnen an, die grössere Mengen bestellen oder mehr bezahlen. «Du brauchst Druck nach vorne und nach hinten», beschreibt es eine Managerin, die mehrere Jahre bei Mammut arbeitete.

Also tun sich Firmen über die Zeit zusammen, bis nur noch wenige Giganten übrig sind. Genau das ist auch in der Outdoor­industrie über die letzten zwanzig Jahre hinweg passiert.

Während sich Mammut aus eigener Kraft und konzentriert den Berg hochkämpfte, schlossen sich rundherum die einstigen Pioniere zusammen. Statt hundert ehrgeizigen Idealisten gibt es heute in der Outdoor­branche ein halbes Dutzend Grosskonzerne. Der grösste von ihnen, VF (er kaufte im Jahr 2000 The North Face, ausserdem gehört ihm unter anderem Timberland, Vans und Eagle Creek), schreibt in seiner Outdoor­sparte einen Jahres­umsatz von 4,6 Milliarden Dollar. Das ist 20-mal ein Mammut. Die finnische Amer Sports (Arc’teryx, Salomon, Atomic), inzwischen verkauft an chinesische Eigentümer, macht umgerechnet rund 3,2 Milliarden Dollar Umsatz. Danach folgen Jarden (Marmot, Coleman, K2, Völkl) und Columbia mit jeweils rund 2,7 Milliarden Dollar. Immerhin noch 10-mal Mammut.

Mit anderen Worten: Der Aargauer Winzling tritt gegen Kolosse an. Das ist keine neue Erkenntnis. Neu ist, was vor einiger Zeit an der Spitze der Conzzeta geschah.

6. Wetterumschwung

2013 entschied Jacob Schmidheiny, langjähriger Verwaltungsrats­präsident der Conzzeta und inzwischen 70 Jahre alt, dass die Zeit gekommen war, um kürzer­zutreten. Schmidheiny war ein Wirtschafts­führer traditioneller Prägung und sagte in seinem Unternehmerleben Dinge wie: «Ich bin gegen den kurzfristigen Profit.»

Nun übergab er, während bei Mammut die Umsätze stagnierten, das Präsidium an den Industrie­manager Ernst Bärtschi. Nicht ohne zu betonen, dass die Gründer­familien über einen Aktionärsbindungs­vertrag bis 2022 die Stimmen­mehrheit hätten. «Wir möchten nicht, dass Spekulanten, Oligarchen, oder was sonst so kreucht und fleucht, sich das Unternehmen unter den Nagel reissen.» Doch weg ist weg – und sein Abgang veränderte die Firma.

Innerhalb kürzester Zeit ersetzte der neue Verwaltungsrat unter Bärtschi den bisherigen Conzzeta-CEO und holte stattdessen den international tätigen Chemie­manager Michael Willome. Nur wenige Monate später ging Mammut-Chef Schmid. An seine Stelle trat Oliver Pabst, Sohn eines Berliner Textil­unternehmers und einer erfolgreichen Mode­designerin, zuletzt Verkaufschef bei der Luxus-Skimarke Willy Bogner.

Offiziell erfolgte Schmids abrupter Abgang im Mai 2016 «einvernehmlich». Doch hinter den Kulissen entbrannte ein heftiger Konflikt um – im weitesten Sinn, nun ja – Goldjacken.

7. Gewittersturm

Aktiengesellschaften müssen von Rechts wegen ihren Investorinnen ehrlich berichten, wie es um ihr Business steht. So findet sich auch im Conzzeta-Geschäfts­bericht von 2015 auf Seite 14 ein dezenter Hinweis auf den Richtungs­kampf bei Mammut. «Aufgrund der im widrigen Marktumfeld deutlich zutage getretenen Heraus­forderungen», heisst es da im üblich gedämpften Ton, «haben sich Verwaltungsrat und Geschäfts­leitung vertieft mit dem Marktumfeld und dem Potenzial von Mammut auseinander­gesetzt und ein auf fünf Jahre angelegtes Strategie­programm beschlossen.» In deutlicheren Worten: Die neuen Chefs hielten Mammut für einen Krisenfall.

Verwaltungsratspräsident Bärtschi und Geschäftsführer Willome verpassten Mammut ein neues Regime: mehr Verkaufsdruck, mehr eigene Läden, mehr Online, mehr Wachstum in Asien und den USA. Vor allem aber sollte Mammut zum Generalisten werden, wie Willome in einer Präsentation bekräftigte, und «weiter in Richtung Outdoor expandieren». Anstatt nur an Profisportler zu denken, berichtete die NZZ treu, wolle sich Mammut nun «vermehrt auch ambitionierten Hobby-Bergsteigern in niedrigeren Gefilden widmen». Der Markenclaim lautete ab Frühling 2016 nicht mehr «Absolute Alpine», sondern «Alpine Lifestyle».

Ein verständlicher Schritt: Wo die breitere Masse ist, lockt das grössere Geld. Allerdings auch oft regelmässig der Schritt ins Verderben, wie Profis des Kapitalismus warnen: Der Kuchen ist hier grösser, aber er ist auch viel härter umkämpft. Darum ist es in der Regel profitabler, der Einzige in einer Nische zu sein, als einer von vielen auf dem Hauptplatz. «Konkurrenz», so sagt es der gnadenlose Silicon-Valley-Investor Peter Thiel, «ist für Verlierer.» Der wirkliche Kenner schafft sich ein Monopol.

Vier Wochen nach der Präsentation seines Chefs sprach Rolf Schmid in der Zeitung von «Schickimicki» und «Lifestyle». Nochmals vier Wochen später war er weg, reden mag er heute darüber nicht. Gleichzeitig war damals endgültig allen klar, in welchem Spiel die neuen Chefs Mammut sahen: dort, wo sich die internationalen Riesen tummeln.

8. Warten auf den Helikopter

Kein Wunder also, kündigte Conzzeta am 9. Dezember 2019 an, dass Mammut ab sofort einen Käufer suche. Jemanden, der «den notwendigen Markt­zugang» ausserhalb von Europa hat. Sprich: einen Partner, der das Geld, das Wissen und die Beziehungen hat, um insbesondere in Asien zu wachsen.

«Im Vergleich zur Konkurrenz fehlt uns die kritische Masse», sagte Verwaltungsratspräsident Bärtschi dazu. «Es gibt Konzerne, die mit Mammut mehr erreichen könnten als wir.»

Eigentlich hätte der Verkauf bis Ende 2020 abgeschlossen sein sollen. Doch inzwischen ist der nächste unerwartete Sturm aufgezogen: Während der Covid-19-Pandemie brach der Umsatz um fast 30 Prozent ein. Und Conzzeta plant nun für den Verkauf «etwas mehr Zeit» ein, wie CEO Willome im August sagte. Dabei hatte Mammut gerade erst an Boden gewonnen.

2017 schrieb die Firma praktisch eine schwarze Null. Der neue Chef strich ein Fünftel der Produkte und steckte Geld ins Design, in mehr eigene Läden und den Onlineverkauf. 2018 fiel besser aus. 2019 gab es Ärger mit der Logistik: Qualitäts­probleme bei einem Textil­produzenten und Liefer­schwierigkeiten auf den zahlreichen neuen Verkaufswegen.

Dann kam Covid-19.

Immerhin: Die Goldjacke ist mittlerweile aus dem Sortiment verschwunden. Dafür gewann Mammut 2019 einen Preis für die erste laser­geschweisste Daunenjacke der Welt. In Schwarz.